Vezetői példák, példás vezetők

Hogyan kerüljünk közelebb az emberekhez és növeljük a befolyásunkat?

A vezetés évezredek óta az emberiség egy jelentős misztikuma. Vezetői stílusok, karizmatikus vezetők, akik számottevően dominálták a történelmünk forgásának kerekét. Nem vagyunk híján, sem hazai, sem külföldi példákban. Bővelkedünk olyan prominens személyiségekben, akik figyelemreméltó és nagy dolgokat hoztak létre, mozgattak meg. Erős kezű emberekről beszélhetünk, akik az akadályok ellenére is megvalósították az elképzeléseiket. Hódítók, politikusok, feltalálók, sportolók, a kiemelkedő vezetők az élet és a szakmák legkülönbözőbb területein felbukkannak. De soha nem egyedül, hanem mások részvételével. Éppen ez teszi őket igazi vezetővé. Mit tehetünk, hogy vezetőként közelebb kerüljünk az emberekhez és minél több emberre gyakorolhassunk befolyást?

Vezetői szintünk növelhető. Mindenkinek megvan az a köre, amit vezetni tud. Hogy ez pár ember, néhány 10 vagy esetleg több száz, több ezer, az nagyban függ attól, milyen vezetői szinten van. John C. Maxwell számokban fejezi ki a vezetési szinteket. Ez nála egyszerűen azt jelenti, hogy ha egy 10-es skálán helyezzük el a vezetői képességeinket, akkor vezetőként csak azokat az embereket élhetjük el, akik a mi szintünknél alacsonyabb szinten helyezkednek el. Akik fölöttünk vannak, azok nem fogadnak el irányítóként. Mondjuk egy 6-os nem tud vezetni egy 8-ast vagy egy 10-est, de 3-ast és 5-öst, azt gond nélkül. Tehát, ha szeretnénk több emberre hatással lenni, akkor fejlesztenünk kell vezetői tudásunkat. Ezt Maxwell így fogalmazza meg; "Fejlődésed határozza meg, hogy ki vagy. Kiléted határozza meg, hogy kit vonzol. Vonzásköröd határozza meg a szervezeted sikerét."

Az ego rossz tanácsadó. Lee Iacocca, aki olyan vállalatokat vezetett, mint a Ford vagy a Chrysler Motors, mindvégig dölyfös kiskirályként viselkedett. Nem tudott túllépni saját magán. Csak az érdekelte, hogy miként marad fenn a neve az emberiség jövőjében. Pazarló életformát folytatott, mert úgy gondolta neki ez kijár, emellett pedig rendkívüli precizitással igyekezett eltüntetni a nála okosabbnak tűnő kollégáit a környezetéből. Nem osztozott senkivel, semmin. Sűrűn megesik, hogy frissen kinevezett magas beosztású vezető nagy hirtelen úgy is érzi magát, hogy ő valóban nagy ember. És ezt igyekszik másokkal is éreztetni. Azonban a kiemelkedő vezetőnek nincs szüksége a hatalma fitogtatására, a rangja hangoztatására. A közege számára egyértelmű az irányító pozíciója. Mert rászolgált. Ahogy Richard Branson vallja; "Attól, hogy valaki főnök, még nem lesz vezető."

Ismerjük embereinket. Lou Gertstner a 90-es évek elején hosszas kérlelést követően lett az IBM vezérigazgatója. Pár nappal azután, miután elfoglalta hivatalát, körlevelet küldött minden dolgozónak, amelyben megírta, hogy a következő hónapokban a lehető legtöbb irodát és telephelyet meglátogatja, azzal a céllal, hogy minél több dolgozóval személyesen is elbeszélgethessen miként erősíthetik meg közös erővel a céget. A hosszútávú sikereket elkönyvelő vezető közel áll az emberekhez. Ismeri a munkatársaikat, beszélget velük, és nem csak a fehér ingesekkel, hanem akár a melósokkal is. Nem tartja lealacsonyítónak végig sétálni az üzemen és "vegyülni" az egyszerű alkalmazottakkal. A japán vezetői kultúrában például a fontos vezetői döntéseket az "értékteremtés helyszínén" (japánul "gembán") szokás meghozni. Így mondjuk a termeléssel kapcsolatos egyeztetéseket rendszeresen, nem egy kényelmes iroda falai között, hanem a gyárcsarnokában tartják, ahol majd a döntés is megszületik.

A kritika fogadtatása. Minden szervezetben vannak kritikusok. Akik beállítódásukból fakadóan alapból szeretik arról az oldalról nézni a dolgokat, ahonnan a pohár félig üres. Ez azonban lehetővé teszi a szervezet számára, hogy ne egyoldalúan nézzék az ügyeiket. Végtelen károkat okozhat, amikor a saját nagyságunktól és sikereinktől elvakulva, túlteng bennünk az önbizalom, és már-már arrogánsan képviseljük a saját igazunkat. Kizárólag a saját igazunkat. Egy alázatos vezető, aki hallgat a kritikusaira, főnyeremény. Winston Churchillnek minden oka megvolt, hogy lenyűgöző személyisége és elért eredményei tükrében, valamint a környezete áhítatában fürödve vakbuzgóvá váljon. Talán éppen ezért létrehozott egy külön bizalmi stábot, akiket különleges jogkörrel ruházott fel. A feladatuk az volt, hogy még a legrosszabb híreket is közöljék vele. Ezzel biztosította be magát, hogy mindig két lábbal a földön tudjon maradni és ne veszítse el a kapcsolatot a realitással.

Adjunk önállóságot. Manapság sok helyütt elvárás, hogy a munkatárs önállóan tudjon dolgozni, legyen döntésképes és felelősségteljes. Jól látjuk ennek a munkavégzésnek a megnyilvánulásait olyan cégeknél, mint az animációs Pixar stúdió. Azonban, ha folyton a nyakukban lihegünk, akkor ezt nehéz megvalósítani. Ne telepedjünk rá az embereinkre. Abban a pillanatban, amikor minden fölött kontroll gyakorlunk, amikor mindenbe beleártjuk magunkat, a vezetői tekintélyünket csorbítjuk. Azt sugalljuk, nem bízunk bennük, csak mi csinálhatjuk jól a dolgokat. Feleslegesnek érzik majd, hogy kreatívok legyenek, úgysem értékelik kellően az ötleteiket. Ezzel csak a saját májunkat hizlaljuk, mert azt a látszatot keltjük, hogy nélkülünk nem működnek megfelelőn a feladatok. Biztosítsuk az önállóságot, döntési jogkört és legfeljebb utólagos kontrollt gyakoroljunk.

Sok kisebb vagy nagyobb vezetői jártasságról szólhatnánk még. Ám ha alapjaiban arról beszélünk, hogyan kerüljünk közelebb az emberekhez, a legfontosabb emberszámba venni őket, és nem felsőbbrendűen megkülönböztetni magunkat tőlük. Meghallgatni, velük együtt lélegezni, érezni és mindenekelőtt tanulni, tanulni, tanulni, nagyszerű kiindulópont. Megtalálva hozzájuk az utat és a közös hangot velük, előremutató jövőképet és együttműködést alakíthatunk ki. Vezetőként így találjuk meg követőinket és így nevelhetjük majd vezetőket is. Ahogy John C. Maxwell mondja; "A vezetés nem jog, hanem kiváltság. Folyamatosan ki kell érdemelnünk."

Ha értékeled az emberi vezetést, és tetszett ez a poszt, akkor like-old és oszd meg másokkal is.